W tym odcinku:
Poznaj także fragmenty e-booka, które wprowadzą Cię w świat podcastów "Lean Management po polsku":
„Lean nie może być wdrażany dla samego wdrażania.”
„Nie można powiedzieć, że Lean nie działa. Istnieje kilka przykładów firm, które odniosły sukces stosując to podejście."
Zapraszamy do odsłuchania!
Siódmy, równie ważny czynnik, to unikanie pułapki, którą nazywam „sztuka dla sztuki”. Lean nie może być wdrażany dla samego wdrażania. W wielu firmach pojawia się pokusa, by kopiować narzędzia bez dostosowania ich do potrzeb organizacji. To, że coś działa gdzie indziej, nie znaczy, że sprawdzi się u Ciebie. Spotkania Kaizen, tablice 5S czy systemy pomysłów pracowników są świetne – ale tylko wtedy, gdy faktycznie rozwiązują realne problemy.
Podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze. Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.
Cześć, nazywam się Tomasz Król. Jestem założycielem Instytutu Doskonalenia Produkcji i od prawie 30 lat zajmuję się usprawnianiem procesów w firmach. W tym odcinku będzie o tym, czy Lean działa w małej firmie produkcyjnej – do 300 pracowników. Powiem, kiedy Lean działa, a kiedy tracisz czas oraz jak zastosować go sensownie, żeby oszczędzić pieniądze.
Słyszymy o książkach, szkoleniach, artykułach, o firmach, które osiągnęły spektakularne sukcesy dzięki zasadom Lean. Brzmi świetnie: eliminacja strat, maksymalizacja efektywności, wzrost konkurencyjności. Ale czy rzeczywiście Lean pasuje do każdej firmy? A może w pewnych warunkach wdrożenie to tylko strata czasu? Dziś szukamy odpowiedzi.
Mariusz budował firmę od zera. Bez inwestorów i zaplecza korporacji – z pomysłem, determinacją i zespołem ludzi gotowych ciężko pracować. Niewielka produkcja na południu Polski: kilkunastu pracowników, kilka maszyn, rosnące zamówienia – i rosnące problemy. Każdy dzień był gaszeniem pożarów. Maszyny się psuły, zamówienia się piętrzyły, marża topniała. Produkcja traciła efektywność, odpady rosły, koszty także. Mariusz nie spał po nocach – szukał sposobu, jak to uporządkować.
Wtedy trafił na Lean Management. Toyota Production System, eliminacja strat, imponujące liczby – 50% redukcji kosztów, 70% krótszy lead time, 90% mniej błędów. Brzmiało jak remedium. Postanowił wdrożyć Lean.
Na starcie było ekscytująco. Książki, szkolenia, konsultant. Porządkowanie stanowisk, tablice, rozrysowane procesy, cykliczne spotkania doskonalące – Kaizen. Codzienne odprawy przy tablicy, monitoring wydajności. Po raz pierwszy od dawna Mariusz czuł kontrolę.
Po trzech miesiącach przyszły pierwsze rysy. Pracownicy skarżyli się, że nowe procedury zabierają czas. Pytali: „Po co te wszystkie spotkania, skoro zamówienia i tak się opóźniają?” i „Dlaczego mam raportować, skoro mogę produkować?”. Frustracja rosła. Procesy wewnętrzne stawały się bardziej skomplikowane, produkcja nie przyspieszyła, koszty wzrosły – szkolenia, dokumentacja, nowe procedury. Zamiast usprawnień pojawiła się papierologia.
Część załogi zaczęła omijać nowe zasady, wracając do starych nawyków. Lean stawał się martwym systemem – obecnym na tablicach i w raportach. Po pół roku było jasne: to nie działa. Frekwencja na spotkaniach spadła, tablice 5S pokrył kurz, awarie jak były, tak były. Lean miał naprawić firmę, a pogłębił chaos. Mariusz stracił czas, pieniądze i zaufanie zespołu. Pojawiło się poczucie, że obietnice ze szkoleń i case studies to iluzja. Co poszło nie tak?
Historia Mariusza nie jest odosobniona. Wiele firm próbuje, po miesiącach rezygnuje i stwierdza: „to nie dla nas”. Czasem Lean faktycznie nie pasuje do danej firmy – ale w większości przypadków problemem jest sposób wdrożenia, nie sama koncepcja. Żeby to zrozumieć, trzeba wiedzieć, kiedy Lean działa i dlaczego w jednych firmach daje sukces, a w innych kończy się porażką.
Lean nie działa, jeśli jest inicjatywą tylko „z góry”. Bez zrozumienia zasad przez pracowników wdrożenie zmienia się w biurokrację. Potrzebne są szkolenia, sensowna komunikacja i pokazanie, jak zmiany ułatwią codzienną pracę.
Lean powstał w realiach dużych organizacji. Kopiowanie „jeden do jednego” do mikrofirmy to błąd. W małych firmach skuteczniejsze są proste usprawnienia – eliminacja oczywistych strat, standardy pracy, wizualizacja.
Lean to strategia długoterminowa. Jeśli oczekujesz efektów po kilku tygodniach – czeka Cię rozczarowanie. Trwałe zmiany wymagają czasu i konsekwencji.
Zamiast skomplikowanych systemów raportowania – małe usprawnienia, które dają realne efekty. Nie każdy potrzebuje pełnego Kanbanu czy zaawansowanego VSM. Porządek, eliminacja zbędnych ruchów i podstawowa standaryzacja często wystarczą.
Bez osoby, która „ciągnie” wdrożenie, nic się nie wydarzy. Nie musi to być właściciel – ważne, by rozumiała Lean i potrafiła zainspirować zespół. Daj jej mandat do działania.
Najskuteczniejsze wdrożenia zaczynają się od małych kroków – wizualizacja procesów, 5S na krytycznych stanowiskach, usprawnienie kompletacji. Pierwsze efekty widać szybko – to buduje wiarę i momentum.
Lean nie może być dla Lean. Regularnie pytaj: „Czy to, co robimy, poprawia proces? Czy robimy to, bo tak mówi podręcznik?”. Narzędzie ma rozwiązywać problem – inaczej jest ozdobą.
Lean to proces ciągły. Analizuj wyniki, zbieraj feedback i koryguj działania. Regularne przeglądy, krótkie spotkania, mierniki – pomagają ocenić, co działa i gdzie wprowadzić kolejne usprawnienia.
Kluczowe jest świadome podejście i dostosowanie filozofii do realiów. Bez przygotowania, zaangażowania zespołu i konsekwencji Lean będzie stratą czasu. Dobrze wdrożony – przynosi znakomite efekty nawet w najmniejszych firmach.
Piekarnia rzemieślnicza – 5S w magazynie
Chaotyczny magazyn surowców generował straty czasu i błędy. Po wdrożeniu 5S czas kompletacji spadł o ok. 20%, mniej pomyłek, szybsze wysyłki.
Stolarnia – VSM i układ hali
Mapowanie strumienia wartości ujawniło wąskie gardła. Zmieniono layout – czas realizacji skrócił się o ok. 40% (4 dni), odpady spadły o ponad 50%.
Zakład metalowy – prosty Kanban
Zamiast chronicznych braków i nadzapasów – wizualne sygnały i progi zamówień. Stany magazynowe -25%, niższe koszty i lepsza płynność.
Warsztat samochodowy – standaryzacja diagnozy
Niejasne procedury wydłużały wyceny. Checklisty i standard czasu skróciły diagnozę z 1–2 dni do ok. godziny – oszczędność rzędu 95%.
Producent odzieży – eliminacja zbędnych ruchów
Zatory między procesami i ciągłe przeplanowania. Po usprawnieniach i prostym systemie sygnałów czas realizacji spadł do maksymalnie tygodnia – po trzech miesiącach brak opóźnień.
Drukarnia – just in time dla surowców
Zamówienia dostosowane do realnego popytu. Koszty papieru -50%+, lead time -25%, brak przeterminowanych zapasów.
Co łączy sukcesy?
Dopasowanie Lean do kontekstu, stopniowe zmiany, eliminacja zbędnych czynności, prostota, zaangażowanie zespołu i regularny pomiar efektów.
Przez najbliższe 7 dni obserwuj, gdzie firma traci czas, pieniądze i zasoby – czekanie, zbędne ruchy, szukanie, nadprodukcja. Wybierz jedno miejsce z oczywistym marnotrawstwem i wprowadź jedną prostą zmianę. Po tygodniu sprawdź efekt.
Chcesz skonsultować, jak Lean może pomóc Twojej firmie – napisz na kontakt@doskonalenieprodukcji.pl. Celem nie jest wdrożenie Lean, tylko poprawa wyników.
Dziękuję za wysłuchanie tego odcinka. Cieszę się, że oglądasz i słuchasz moich podcastów. Jeśli chcesz usystematyzować wiedzę, polecam moją książkę „Lean Management po polsku”. A jeśli nie masz ochoty czytać albo już czytałeś – sięgnij po „Jeśli nie Lean, to co?”, gdzie opisuję autorską koncepcję Good Sense Management. Dobrej lektury.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
.svg){kind=icon}
