W tym odcinku:
Poznaj także fragmenty e-booka, które wprowadzą Cię w świat podcastów "Lean Management po polsku":
"W całym tym zamieszaniu nie chodzi o cięcie kosztów. Chodzi o usuwanie strat."
"Prowadzenie małej firmy w Polsce to jak lądowanie balonem nad lasem kaktusowym."
Zapraszamy do odsłuchania!
Wydajność spada jak kurs akcji Tesli po wyborach prezydenckich w Ameryce – wszyscy biegają maratony z taczkami, a nikt nie sprawdza, czy koła w tych taczkach są napompowane. W całym tym zamieszaniu nie chodzi o cięcie kosztów – chodzi o usuwanie strat.
Lean Management po polsku – podcast dla wszystkich, którzy chcą usprawniać swoje procesy i zarabiać dzięki temu pieniądze. Obserwuj nas i zainspiruj się do działania.
Dzień dobry, dobry wieczór, cześć – witam Cię po prostu w kolejnym odcinku.
Dziś powiem Ci o czymś, co spędza sen z powiek właścicielom małych firm produkcyjnych – o tym, jak obniżyć koszty i jednocześnie zwiększyć wydajność.
Większość przedsiębiorców, których spotykam, próbuje rozwiązać ten problem od lat, ale często kończy się to dokładnie tak samo jak u Marcina, o którym za chwilę Ci opowiem. A właściwie – o jego firmie.
Firma Marcina działa w branży ogrzewania i wentylacji. To rodzinny biznes – kiedyś z ojcem, teraz już sam, bo tata wycofał się i obserwuje wszystko zza moskitiery swojego kampera, wysyłając zdjęcia z Afryki i pytając: „Synu, mam wracać, czy jeszcze dajesz radę?”.
Firma nieduża – kilkanaście osób. Zaczynali od usług, dziś mają własny produkt, bardzo ceniony przez klientów.
Wszyscy zaangażowani w tzw. bieżączkę, a problemy? Typowe: malejące marże, rosnące koszty, coraz bardziej wymagający klienci.
To nie jest błahy problem – dla takich firm to często kwestia być albo nie być.
Na początku Marcin zrobił to, co robi większość – obciął koszty. Zrezygnował z lepszych materiałów, zmniejszył liczbę ludzi na zmianie, zamroził premie.
Efekt? Jak zwykle: wydajność spadła jak kurs akcji Tesli, reklamacje posypały się jak z puszki Pandory, a ludzie stracili zaangażowanie.
Wtedy Marcin pomyślał: „Zrobimy to inaczej” – zainwestował w nową maszynę z Chin, całkiem sprawną, kilkuletnią. Dał ludziom podwyżki, żeby nie uciekli, przeszedł na system zmianowy.
I co? Koszty wzrosły. Efekt chwilowy – trochę poprawiła się jakość, ale rentowność znów siadła.
Marcin miał wrażenie, że biega jak chomik w kołowrotku: za wolno – spada, za szybko – dostaje zadyszki.
Najbardziej bolało go jednak to, że jego zespół, kiedyś lojalny i zaangażowany, zaczął tracić motywację. Coraz częściej słyszał: „Pracujemy tylko dla pieniędzy”.
Zmęczony i zrezygnowany zaczął się zastanawiać, czy to w ogóle ma sens.
Brzmi znajomo? Nie jesteś sam. To nie przypadek.
Bo Marcin nie robił nic „źle”. Działał po prostu w systemie fałszywego wyboru: albo tniesz koszty, albo zwiększasz wydajność.
Tylko że można inaczej.
Prowadzenie małej firmy w Polsce to jak lądowanie balonem nad lasem kaktusów.
Właściciele działają pod presją, podejmują dziesiątki decyzji na czuja, bez czasu na analizę.
Gdy koszty rosną szybciej niż sprzedaż – odruch: „trzeba ciąć”.
Gdy produkcja nie nadąża – „trzeba przyspieszyć”.
Oba odruchy zrozumiałe, ale błędne. Zamiast poprawy przynoszą chaos, zmęczenie i błędne koło.
Właściciel staje więc przed pozornym dylematem:
albo koszty, albo wydajność;
albo jakość, albo tempo;
albo inwestycje, albo przetrwanie.
A tymczasem najważniejsze pytanie brzmi:
„Gdzie konkretnie w procesie znikają pieniądze i czas?”
Bo może wcale nie trzeba ciąć. Może marnujemy zasoby tam, gdzie nikt ich nie widzi.
Nie potrzebujemy więcej ludzi – tylko lepszego przepływu pracy.
Nie kolejnej maszyny – tylko zrozumienia, dlaczego ta jedna stoi trzy godziny dziennie.
I tu właśnie jest sedno: wydajność i koszty nie muszą być wrogami.
Mogą iść w parze, jeśli wiesz, gdzie tracisz.
Zanim zaczniesz zmieniać procesy, warto wiedzieć, czego nie powtarzać.
Większość właścicieli naprawdę chce dobrze – chcą poprawić wyniki, odciążyć ludzi, realizować zlecenia na czas.
A mimo to wpadają w te same pułapki, kierując się przekonaniami, które brzmią logicznie, ale w praktyce szkodzą.
Klasyk MBA.
W kryzysie wielu właścicieli najpierw tnie to, co widać – faktury.
Sprzedają zapasy, kupują tańsze materiały, zmniejszają obsadę, odwołują szkolenia, kasują premie.
Efekt? Spadek jakości, demotywacja, powrót kosztów w innej postaci.
Cięcia tam, gdzie widać, rzadko rozwiązują problem – bo prawdziwe straty kryją się w procesach, nie w fakturach.
Ulubione zdanie szefów produkcji.
Dodają ludzi, nadgodziny, skracają przerwy, przykręcają śrubę.
Efekt krótkotrwały – przez tydzień coś ruszy, potem rośnie frustracja, błędy i reklamacje.
Nie da się biegać maratonu sprintem.
Jeden z najdroższych mitów.
Firmy inwestują w ERP-y, linie automatyczne, roboty, wydają setki tysięcy, by… mieć dalej bałagan.
System sam z siebie niczego nie naprawi – porządek zaczyna się od procesu, nie od oprogramowania.
To jak przekładanie czerstwej kanapki do pięknej śniadaniówki – dalej nie da się tego zjeść.
Brzmi rozsądnie, ale to pułapka.
Brak analizy kosztuje najwięcej.
To jak jazda we mgle – może i jedziesz, ale nie wiesz dokąd.
Firmy, które „nie mają czasu” na strategię, zwykle tracą go później dwa razy więcej na gaszenie pożarów.
Pozornie logiczne, ale błędne.
Kiedy eliminujesz marnotrawstwo, porządkujesz przepływ, likwidujesz bariery komunikacyjne – nagle okazuje się, że da się.
Mniej błędów, mniej przestojów, mniej chaosu, a ludzie pracują spokojniej i szybciej.
Nie przez magię – przez organizację.
Jakim cudem można obniżyć koszty i zwiększyć wydajność jednocześnie?
Odpowiedź może Cię zaskoczyć – w ogóle nie chodzi o cięcie kosztów.
Nie chodzi też o przyspieszanie tempa.
Chodzi o coś zupełnie innego – o eliminację chaosu.
W większości małych i średnich firm produkcyjnych nie brakuje sprzętu ani ludzi.
Często nie brakuje też zaangażowania.
Brakuje natomiast przejrzystości, stabilności i spójnego sposobu działania.
Kiedy procesy się rozjeżdżają, ludzie dublują pracę, gubią się w priorytetach, wysyłki się opóźniają, a liderzy zamiast zarządzać – gaszą pożary.
A gdy zaczynasz to porządkować, coś się zmienia: znika niepotrzebny wysiłek, znika frustracja.
I nagle okazuje się, że można zrobić więcej mniejszym kosztem.
O tym właśnie piszę w książce „Jeśli nie Lean, to co”.
Bo wydajność nie bierze się z tempa produkcji.
Warto to sobie uporządkować.
Większość osób myli wydajność (performance) z wynikiem produkcyjnym (output).
Ja też czasem używam tych słów zamiennie – tak po prostu łatwiej się dogadać.
Wydajność to liczba sztuk w jednostce czasu, np. 100 słoików na minutę.
Na poziomie całego systemu możemy mówić, że linia jest wydajna, jeśli produkuje milion sztuk dziennie.
Ale to uproszczenie.
Bo ostateczny wynik zależy nie tylko od tempa, lecz także od dostępności – od tego, jak często maszyna ma przestoje.
Możesz jechać samochodem wolno, ale bez postojów, i zajdziesz dalej niż ktoś, kto pędzi, ale co chwilę staje.
Z maszynami jest tak samo.
Podnosząc tempo bez zrozumienia systemu, łatwo przekroczyć granicę sprawności.
Znacznie więcej zyskasz, koncentrując się na przestojach i ich przyczynach.
Wynik produkcyjny bierze się z przewidywalności, a nie z prędkości.
Z tego, że ludzie wiedzą, co mają robić, że informacje nie giną, a problemy są rozwiązywane u źródła.
W takiej firmie wydajność rośnie, nawet jeśli nikt nie biega szybciej.
W całym tym zamieszaniu nie chodzi o cięcie kosztów – chodzi o usuwanie strat.
Jak w lodówce: jeśli nie wyrzucisz spleśniałego sera, nowe zakupy też się zepsują.
W firmie jest podobnie.
W małych przedsiębiorstwach koszty ukrywają się nie w grubych fakturach, ale w:
To wszystko są straty.
A kiedy zaczniesz je systematycznie usuwać, koszty spadną, zanim zdążą uderzyć w marżę.
To jedno z najczęstszych pytań, które słyszę:
„Kto ma to zobaczyć, skoro my jesteśmy w środku?”.
I tu pojawiamy się my.
W jednym z podcastów rozmawiałem z Piotrem Bednarczykiem – terapeutą.
Doszliśmy do wniosku, że nasza praca jest bardzo podobna.
Piotr pracuje z człowiekiem, ja z firmą, ale mechanizm jest ten sam – trudno zobaczyć własne nawyki i jeszcze trudniej je zmienić.
Dlatego ludzie korzystają z pomocy terapeutów, trenerów, dietetyków czy coachów.
A firmy potrzebują konsultantów – ludzi z zewnątrz, którzy staną obok i powiedzą:
„Tu się nie domyka. Tu za wolno. Tu można inaczej.”
Tak właśnie postrzegam rolę Instytutu Doskonalenia Produkcji (IDP).
Nie jako szkoły, nie jako doradców zza biurka, tylko jako partnerów w diagnozie.
Bo warsztaty, które prowadzimy, to nie szkolenie ani teoria.
To wspólna analiza procesów i szukanie miejsc, gdzie firma traci czas i pieniądze.
W dziewięciu na dziesięć firm okazuje się, że największy potencjał tkwi w prostych zmianach – często bez żadnych inwestycji.
Dlaczego nikt wcześniej tego nie widział?
Bo zespół był zbyt zajęty „dowożeniem bieżączki”.
To właśnie dlatego ta metoda działa – bo nie opiera się na magii, tylko na procesie.
A jeśli proces poprowadzisz mądrze, efekty przyjdą szybciej, niż się spodziewasz.
Nic tak nie przemawia jak konkret.
Oto trzy historie firm, które miały wybrać: ciąć koszty czy zwiększyć wydajność – a znalazły trzecią drogę.
Firma produkowała metalowe obudowy i zbiorniki, około 30 osób.
Największym problemem były rosnące koszty pracy i materiałów.
Właściciel, Krzysztof, nie chciał zwalniać ludzi ani ciąć premii.
Problemem był chaos: plan zmieniał się z godziny na godzinę, brygadziści zaczynali zmianę od pytania „Kogo dziś gdzie postawić?”.
Podczas warsztatu odkryliśmy, że główną stratą był brak aktualnego planu i standardu pracy.
Po sześciu tygodniach powstała przejrzysta tablica planowania, zasady zamrażania planu i 15-minutowe odprawy przed zmianą.
Efekt: wydajność wzrosła o 22%, a koszty godzinowe spadły.
Krzysztof podsumował to dosadnie, ale sens był prosty – „Dobrze, że nie musiałem ciąć kosztów, bo teraz wreszcie się to spina.”
Mała firma produkująca opakowania do kosmetyków, kilkanaście osób.
Właścicielka, Dorota, mówiła: „Mam ludzi, maszyny i klientów, a i tak wszystko się spina na moim telefonie.”
Zespół pracował nierówno, błędy, chaos, brak priorytetów.
Dorota chciała kupić automatyczną linię, ale nie było środków.
Podczas wspólnej analizy odkryliśmy, że problemem była komunikacja.
Po dwóch miesiącach wprowadzono prostą tablicę tygodniową (tzw. rolowaną) i zasady zgłaszania problemów.
Efekt: reklamacje spadły o połowę, a wydajność systemu wzrosła o 20%.
Dorota po raz pierwszy od lat pojechała na urlop – bez laptopa.
Mała ekipa budowlana, sami fachowcy, żadnych kobiet.
Dowódca – Władek – mówił: „Tu się nie da przewidzieć, każdy dzień inny.”
Podczas analizy wyszło, że brak planu powoduje przestoje i ciągłe improwizowanie.
Wprowadzili więc tygodniowy plan na ścianie i krótkie spotkania podsumowujące dzień.
Po kilku tygodniach czas realizacji skrócił się o połowę.
Nie dlatego, że ludzie pracowali szybciej – po prostu mądrzej.
Deweloper, który ich zatrudniał, powiedział później: „Robią dwa razy szybciej niż kiedyś.”
Na tym właśnie polega ta „trzecia droga”:
nie na cięciu kosztów,
nie na podkręcaniu tempa,
ale na porządku i zrozumieniu, co naprawdę przeszkadza.
Kiedy ludzie to widzą, dzieje się coś wyjątkowego.
Nie magia, nie cud – po prostu dobra robota.
Historia Marcina pokazuje to, co dzieje się w setkach firm.
Tnie koszty – traci jakość.
Zwiększa wydajność – rosną koszty.
Efekt? Zmęczenie, frustracja, chaos.
W tym odcinku powiedzieliśmy sobie, że:
I teraz pytanie:
Czy wiesz, gdzie w Twojej firmie znikają pieniądze i czas?
Czy widzisz proces w całości, czy tylko gasisz pożary?
Czy naprawdę wiesz, co przeszkadza Twojemu zespołowi?
Jeśli choć jedno z tych pytań Cię poruszyło – mam propozycję.
Nie rewolucję, nie wdrożenie na trzy miesiące.
Po prostu rozmowę.
Bezpłatną, 30-minutową konsultację, podczas której porozmawiamy o tym, jak działa Twoja firma i gdzie możesz coś usprawnić – bez presji, bez teoretyzowania.
Zobaczymy wspólnie, czy da się zmniejszyć straty, poprawić przepływ, odzyskać czas.
A jeśli nie – powiem Ci to wprost.
Ale może to właśnie będzie ten moment, w którym – tak jak wielu przed Tobą – powiesz:
„Nie wiedziałem, że to można tak uporządkować.”
Dzięki, że byłeś ze mną do końca.
Jeśli uważasz, że ten odcinek może komuś pomóc – podeślij go dalej.
A jeśli chcesz porozmawiać, link do bezpłatnej konsultacji znajdziesz w opisie tego odcinka.
Do usłyszenia w kolejnym podcaście – ja też już nie mogę się doczekać naszego spotkania.
Jeśli chcesz uporządkować wiedzę, polecam moją książkę „Lean Management po polsku” – doczekała się już dwóch wydań.
A jeśli ją już znasz, sięgnij po „Jeśli nie Lean, to co”, w której opowiadam o autorskiej koncepcji Good Sense Management.
Dobrej lektury.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
.svg){kind=icon}
