Kiedyś w jednej z firm zauważyłem, że na każdym stanowisku pracy jest wywieszona...
Kiedyś w jednej z firm zauważyłem, że na każdym stanowisku pracy jest wywieszona zalaminowana kartka z celami organizacji na dany rok. W pierwszym odruchu uznałem, że to świetny pomysł. Każdy wie jakie są cele firmy i może wspierać ich realizację. Jednak po przeczytaniu treści pojawiła się wątpliwość. Otóż jeden z celów (chyba czwarty w kolejności) brzmiał „Zadowalający zwrot z zainwestowanego kapitału”. Akurat byłem na stanowisku pracownika, który wkręcał śruby do półproduktu. Zapytałem go w jaki sposób wspiera swoimi działaniami realizację tego celu firmy. Nie wiedział. Nikt mu tego nie wyjaśnił. Po prostu „przyszli i powiesili”.
Inny przykład. Jednym z celów działu produkcji jest produkowanie wyrobów zgodnie z zamówieniem pod względem jakości, ilości i kosztów. W tym samym czasie dział zakupów ma za zadanie kupować jak najtańsze surowce.
Powyższe sytuacje są dość powszechne. Cele firmy – zazwyczaj górnolotne i ładnie wyglądające w materiałach reklamowych – bardzo często nie są przekładane na cele dla konkretnych procesów i działań w tych procesach. A zatem pracownicy traktują je jako kolejne działanie na pokaz i robią swoje. Z kolei sprzeczne cele powodują, że współpraca zamiera, organizacja wewnętrznie rozpada się a działy przekształcają się w niezależne od siebie i często ze sobą konkurujące o zasoby „mikrofirmy”.
Czy jest jakieś narzędzie, które może nam pomóc w poradzeniu sobie z takimi sytuacjami? Oczywiście, że tak. Jest nim podejście procesowe. Pozwala nam zapewnić spójność celów w ramach organizacji, jej procesów i działań w tych procesach. Właściwe kaskadowanie celów i mierników w organizacji zarządzane procesowo buduje zaangażowanie i motywuje pracowników do realizacji celów swoich, innych i całej organizacji. Sytuacje związane z przeciwstawnymi lub niespójnymi celami są rozwiązywane na etapie uzgadniania celów a nie dopiero podczas ich realizacji.
W przykładzie drugim właściciel procesu zakupowego uwzględnia oczekiwania swojego klienta – procesu produkcyjnego – i jego cel zaczyna brzmieć np.: „Kupowanie najtańszych surowców pozwalających produkcji na realizację jej celów”. Oczywiście, to tylko przykład i cele powinny być SMART – tutaj chciałem tylko zaprezentować tok myślenia.
A co z „zadowalającym celem z zainwestowanego kapitału”? I tu z pomocą przychodzi podejście procesowe. Najwyższe kierownictwo powinno przełożyć ten cel na mierzalne cele dla procesu produkcji. Z kolei właściciel procesu produkcji powinien cele swojego procesu przełożyć na cele poszczególnych działań w tym procesie. Tym sposobem cel wspierający „zadowalający zwrot z zainwestowanego kapitału” może brzmieć „150 śrub na godzinę wkręconych zgodnie ze standardem”. Tym sposobem pracownik doskonale wie z czego jest rozliczany i jak jego działanie wpiera cele procesu i całej organizacji. Co więcej, ma także podstawę do doskonalenia swoich działań. Przykładowo, może zacząć zastanawiać się „Co musiałoby się zmienić w moich działaniach lub na moim stanowisku, abym mógł wkręcać na godzinę 155 lub 160 śrub zgodnie ze standardem?”.
Podejście procesowe buduje poczucie współpracy w organizacji. Jeśli nie ma sytuacji, że czyjeś cele przeszkadzają nam w realizacji naszych a zamiast tego mamy świadomość ich spójności, to znika niezdrowe współzawodnictwo, polepsza się komunikacja i budzi się poczucie „grania do jednej bramki”.
Dlatego dokonując przeglądu swoich celów warto sobie zadać poniższe pytania:
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
