Czym tak naprawdę jest matryca kompetencji?
Jest to proste narzędzie, które pozwala zwizualizować pracodawcy kompetencje, lub ściślej mówiąc umiejętności pracownika. Czyli to, co każdy członek zespołu potrafi. Jest to z reguły przedstawione w formie matrycy, stąd nazwa. Wyszczególnione w poziomie umiejętności zestawia się z imionami i nazwiskami pracowników, by przedstawić graficznie ich umiejętności. Najczęściej robi się to za pomocą symboli. Oznaczenie wskazuje, czy konkretna osoba potrafi wykonać daną czynność samodzielnie, z pomocą czy jest ekspertem.
Matryca ma za zadanie zwizualizować umiejętności poszczególnych członków zespołu. Tworzenie matrycy rozpoczyna się od określenia umiejętności kluczowych do wykonania danej pracy. Weźmy przykład spawania. W zespole spawaczy jest sześć stanowisk, na których wykonuje się różne czynności. Dodatkowo, trzeba uzupełniać materiały zużywalne (drut, elektrody, itp.) oraz przygotowywać powierzchnie do spawania. Wizualne przedstawienie umiejętności wykonywania tych czynności jest pomocne w zarządzaniu pracą. Daje nam pewność, że nie braknie osoby, która potrafi wykonać potrzebne zadania. Jeśli weźmiemy przykład projektu marketingowego, zaczynamy tworzyć matrycę wypisując wszystkie aspekty, które są w projekcie niezbędne: strategia kampanii, grafika, wykonanie ulotek, copywriting, marketing mediów społecznościowych, być może asystent wspierający wszystkie działania. Kiedy rozpiszemy te zadania, powinniśmy określić poziom umiejętności wykonania ich przez członków zespołu. Matryca pokaże nam ilu mamy marketerów, ilu copywriterów i ilu grafików. Dodatkowo wskaże nam kto posiada umiejętności pozwalające zastępować pozostałych. Taka wizualizacja pomoże nam także zauważyć, czego każdy członek zespołu powinien się nauczyć, by nie było problemu z przejęciem obowiązków kolegów.
Nie. Życie pokazuje, że często, kiedy szukamy zastępstwa, nie potrafimy znaleźć nikogo, kto wykona pracę na odpowiednim poziomie samodzielności. Zdarzyła mi się kiedyś następująca sytuacja. W zespole były trzy osoby, które potrafiły wykonać zadanie na oczekiwanym poziomie. W momencie kiedy trzeba było je wykonać, wszystkie trzy były nieobecne. Też tak miałeś? W moim przypadku odwołaliśmy się do instrukcji, które wcześniej były wykonane. Taka sytuacja jest bardzo wyjątkowa i rzeczywiście zdarza się bardzo rzadko. Najczęściej wystarczą trzy osoby w dziesięcioosobowym zespole. Przyjmijmy, że dziesięcioosobowy zespół wykonuje dziesięć różnych zadań. Na przykład: wycinanie, łączenie, spawanie, przygotowanie materiału, planowanie, zgrzewanie, montaż, lakierowanie, odbiór jakościowy, wysyłka. Jeśli pracownicy nie znają swoich zadań, mamy do czynienia z dwoma scenariuszami: albo praca jest chaotyczna i „niepowtarzalna”, albo nikt nie może iść na urlop, czy zachorować, by proces mógł być efektywny. Szkolenie wszystkich pracowników do pracy na wszystkich stanowiskach zabiera dużo czasu (szkolony i szkolący pracują mniej efektywnie, czyli zespół pracuje o 10-20% wolniej). Często ludzie się zmieniają, bo świat się zmienia (choroby, odejścia, czy… awanse). Warto zatem założyć sobie cel dla umiejętności. W pewnej znanej mi firmie jest to 3->1, 1->3. To znaczy, że wystarczą 3 osoby znające jedno stanowisko i jeśli jedna osoba zna trzy stanowiska. Na przykład jeden operator potrafi spawać, zgrzewać i kontrolować jakość, a inny planować, zgrzewać i organizować wysyłkę. Mamy wtedy proces pod kontrolą i nieoczekiwane nieobecności nie zaburzają go. Oczywiście mogą zdarzyć się a sytuacje wyjątkowe, jak ta, którą opisałem wyżej. Warto mieć wtedy plan awaryjny. Być może w Twojej organizacji trzy osoby to za mało. Określ sobie więc samodzielnie akceptowany poziom ryzyka. Dlaczego nie wszyscy wszystko? Bo jest to nieuzasadnione ekonomicznie, trudne do osiągnięcia (zwłaszcza w dużych firmach) i mało realne. Ludzie mają różne predyspozycje. Lepiej jeśli świetnie opanują trzy-cztery umiejętności, niż przeciętnie – dziesięć. Sytuacja, w której każdy umie wszystko jest ponadto niebezpieczna dla organizacji. Jeśli brak motywacji do rozwoju, to zespół osiąga gorsze wyniki.
Kompetencje, uprawnienia, umiejętności to trzy różne rzeczy. Kompetencje są nabyte, lub wrodzone (na przykład komunikacyjne). Są to raczej cechy charakteru. Uprawnienia możemy komuś nadać hierarchicznie, lub poprzez sprawdzenie wiedzy (na przykład do prowadzenia wózków widłowych). Mając kompetencje, niekoniecznie mamy umiejętności. Uprawnienia w ogóle nie dają nam gwarancji wykonania zadania. Umiejętności (z angielskiego skills) jest słowem bardziej przystającym do potrzeb biznesu. Odnoszą się one do standardu wykonania zadania według naszych oczekiwań. Takie ujęcie sprawy odkrywa kolejne warstwy matryc umiejętności.
Matryca jest jedynie wizualizacją. Zarówno ocena umiejętności, jak i sama umiejętność muszą być jednoznacznie opisane, tak żeby nie pozostawiały możliwości interpretacji. Umiejętności odnoszą się do standardu przygotowanego dla danego stanowiska, czy czynności. Chodzi tu o możliwość zarządzania pracą. Jeśli czymś zarządzasz, musisz to mierzyć. Bardzo trudno jest zmierzyć i porównać pracę dwóch różnych tapicerów, czy grafików. Kiedy ustalimy jasne standardy, będzie to proste. Dla przykładu, podczas tapicerowania fotela wykonuje się siedemnaście różnych czynności, nie licząc przygotowania. Jeśli każdy wykona je inaczej, trudno będzie określić kto jest efektywniejszy. Proste ćwiczenie: wytnij z kartonu koło, kwadrat i trójkąt. Jeśli zmienisz kolejność, koło będzie mniejsze, prawda? Oprócz kolejności, ważne są jeszcze inne elementy, które powodują, że praca jest możliwa do policzenia. Nazywam je ZasKoCz. Zasoby, kolejność i czas. Jeśli jeden operator wykona pracę w oczekiwany sposób i zrobi to bezpiecznie, dobrze jakościowo i w odpowiednim czasie, to opisując ten sposób, mamy podstawę do szkolenia, mierzenia i rozwiązywania problemów. Mamy standard. Umiejętność odnosi się właśnie do znajomości tego standardu. Z powyższego rozwinięcia, widać, że sama matryca nie działa. Wymaga ona bardzo precyzyjnych standardów, na podstawie których zarządzamy efektywnością pracy zespołu.
Wszystko. Najczęściej popełnianym błędem jest narysowanie znaczków przy nazwiskach na podstawie bliżej nieokreślonych przemyśleń „lidera”. Taka matryca ma walor jedynie dekoracyjny. Właściwie sporządzona matryca, na podstawie której można zarządzać zadaniami, opiera się na gruntownie przemyślanej standaryzacji. Tylko wtedy ma ona sens. Pamiętam pewnego menedżera, który tak się rozochocił, kiedy pokazałem mu ideę matrycy, że na drugi dzień wydrukował ją w formacie A0 dla tysiąca pracowników. Poziom ich umiejętności oparł na swojej wiedzy, która była, oczywiście, nieaktualna. To częsty błąd. Ponieważ wiedza o tym, co kto potrafi w organizacji, zwykle jest dostępna w głowach, szufladach, czy „aktach”, łatwo ulec pokusie zwizualizowania jej na papierze. Jeśli ocena umiejętności nie opiera się ona na dokładnie określonych standardach, zarządzanie będzie jedynie fasadowe.
Spotkałem się z czterema sposobami oceny. Pierwszy jest bardzo „szkolny” – stosuje się skalę cyfrową. Problem z tym sposobem jest taki, że źle się ludziom kojarzy i bez legendy – trudno zrozumieć ile stopni ma skala. Trzeba także wyjaśniać, czy lepsza jest najniższa wartość, czy najwyższa. Drugi sposób to kolory. Choć wydaje się na pozór łatwy i przyjazny (zielony, żółty, czerwony kojarzą się wszystkim podobnie), jest niepraktyczny. Aby wizualizować, trzeba korzystać z kolorowych mazaków, kserokopiarek, drukarek, itd. To zwiększa koszt i utrudnia bieżące zarządzanie matrycami. Trzeci sposób to ten, który najbardziej do mnie przemawia. Ćwiartki koła. Jedna oznacza – zaczął się szkolić, druga – wykonuje zadanie niesamodzielnie, trzecia – potrafi wykonać zadanie na oczekiwanym poziomie autonomii, czwarta – potrafi szkolić innych. Sposób ten jest łatwy w zarządzaniu i odbiorze. Czwarty sposób to raczej ciekawostka, choć jest równie praktyczny. Wymyśliłem go sam i widział użyty tylko jeden raz. DO oceny umiejętności używa się koła, trójkąta i krzyżyka. Krzyżyk oznacza – nie dotyczy, trójkąt oznacza – w trakcie szkolenia, a koło – samodzielny pracownik. Trenerów wewnętrznych oznacza się dodatkową obwódką. Najskuteczniejszy i najpraktyczniejszy wydaje mi się sposób trzeci.
Przede wszystkim pozwala uniknąć sytuacji, w której tylko jeden pracownik posiada wiedzę na dany temat i nie ma nikogo, kto mógłby go w stu procentach zastąpić. Może się to wydawać trudne do wyobrażenia, ale jest bardzo wiele firm, w których pracownicy nie dzielą się swoją wiedzą i w przypadku ich nieobecności nie ma nikogo, kto potrafi awaryjnie obsłużyć proces. Matryca kompetencji pozwala nam zdefiniować takie anomalie jak brak zastępstwa dla pewnych kompetencji w zespole i daje szansę na zaplanowanie działań mających na celu sporządzenie instrukcji, tutoriali lub po prostu szkoleń dla pracowników. Dzięki temu będziemy po prostu wiedzieć gdzie, kiedy i kogo należy przeszkolić.
Matryca daje nam informację kto potrafi pracować na którym stanowisku. Jest to przydatne to przygotowania planu szkoleń pracowników. Matryca w bardzo szybki sposób pozwala zarządzać obecnością (zastępowalnością), a także, jeśli jest odpowiednio przygotowana, zwiększa motywację załogi. Widząc poziom umiejętności innych, pracownicy wewnętrznie motywują się do rozwijania swoich umiejętności. Kiedy połączymy to z odpowiednio ukierunkowanym systemem motywacyjnym, mamy załogę stale podnoszącą swoje kwalifikacje i rozwijającą naszą firmę poprzez rozwój własny.
Moim zdaniem, matryca, jako taka, nie ma aspektów negatywnych. Jej minusy wynikają z błędów popełnianych przy wdrożeniu. Brak jasno określonych standardów jako podstawy do zbudowania matrycy, sama wizualizacja bez odniesienia do rzeczywistych umiejętności, źle zakomunikowana rola matrycy (ludzie stawiają opór wobec upubliczniania ich umiejętności), brak wniosków (zarządzania) matrycą: planu szkoleń, systemu motywacyjnego (wynagradzania), czy planowania urlopów. Nie ma powodu do obaw, kiedy wdroży się matrycę we właściwy sposób. Jako jedno z narzędzi wizualnych, podpowie Ci ona, jak deska rozdzielcza Twojego samochodu, jak się zachować wobec sytuacji, którymi uraczy Cię życie. Będziesz mógł szybciej podejmować decyzje, działać sprawniej i zupełnie bez konfliktów. Powodzenia!
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
