Cześć! Jeśli tu jesteś oznacza to, że prawdopodobnie obawiasz się, jak wprowadzenie Lean wpłynie na T
Wdrażanie Lean w firmie to jak wchodzenie na górski szlak - nie wystarczy dobra mapa. Trzeba mieć odpowiednie buty, znać warunki pogodowe i być gotowym na to, że nie wszystko pójdzie zgodnie z planem. Jeśli ktoś liczy, że dojście na szczyt będzie jak spacer po deptaku, lepiej niech jeszcze raz przemyśli, po co w ogóle rusza w drogę.
Dla zespołu IDP pojęcie „porażki” to nie przegrana, a punkt zwrotny – sygnał do weryfikacji założeń i powrotu do źródła problemu. Każde niepowodzenie jest postrzegane jako okazja do nauki i korekty strategii w oparciu o dane z gemba.
Słowo „porażka” w świecie optymalizacji to nie wyrok, a raczej znak drogowy: „Zmień trasę, nie tędy droga”. To lekcja, którą hala produkcyjna potrafi dać boleśnie – ale uczciwie. Gdy coś nie działa, warto cofnąć się do gemba i zapytać: „Dlaczego to nie zadziałało?” Zamiast szukać winnych, szuka się przyczyny. Tak jak w warsztacie – jeśli klucz nie pasuje, nie wini się śruby, tylko bierze właściwe narzędzie.
W IDP takie sytuacje nie są powodem do składania broni. To moment, w którym trzeba wrócić do źródeł i skorygować założenia. Ale jak to poprawnie zrobić?
Zaufanie to filar każdej współpracy, zwłaszcza w działaniach opartych na zmianie kultury organizacyjnej. Jeśli klient traci wiarę w proces przez brak szybkich efektów lub zmianę kierunku, projekt może się załamać mimo najlepszego planu.
Współpraca bez zaufania jest jak montaż linii produkcyjnej bez zasilania – niby wszystko wygląda dobrze, ale nic nie działa. Zaufanie to nie abstrakcja, tylko twardy fundament oparty na doświadczeniu. W IDP te fundamenty budowano latami – w ponad 1000 zakładów, w różnych branżach i przy różnych problemach.
Są jednak sytuacje, w których nawet najlepszy plan może się rozpaść jak źle przykręcona maszyna. Klient traci cierpliwość, bo nie widzi szybkich efektów. Zmienia zdanie. Szuka innej drogi. To trochę jak z lekarzem – kiedy kuracja nie działa od razu, pacjent zaczyna wątpić, zamiast zaufać procesowi leczenia.
A przecież wdrażanie Lean to nie czary. To konkretna metoda, która opiera się na sprawdzonych narzędziach: Lean, Six Sigma, TPM, Industry 4.0. Ale nawet najlepsze narzędzia nie zadziałają, jeśli zabraknie zaufania.
Więcej na ten temat znajdziesz na naszym kanale YouTube:
Jak padło w jednym z podcastów Tomasza Króla:
„Jeśli sprowadza się to tylko do powieszenia kilku plakatów z japońskimi słówkami, to nie ma się co dziwić, że nie działa.”
Przeczytaj również: 6 najczęstszych błędów podczas wdrażania Lean
Lean jako filozofia oparta na zaangażowaniu ludzi nie zadziała w środowiskach zamkniętych, bez dialogu i przejrzystości. Tam, gdzie nie dzieli się wiedzą i nie dopuszcza pracowników do decyzji, nie ma warunków do rozwoju i współodpowiedzialności.
Lean to nie zestaw naklejek na ścianę ani Excel z kolorowymi komórkami. To filozofia współpracy i zaangażowania ludzi w procesy. Jeśli zarząd firmy traktuje pracowników jak narzędzie, a nie partnera, Lean nie zadziała. Gdy między kierownictwem a zespołem stoi mur z betonu milczenia, nie ma szans na wspólny cel.
W firmach, które nie dzielą się wiedzą i decyzjami, Lean umiera w zarodku. Bo Lean to dialog. A dialog nie dzieje się w ciszy.
„Nie angażuje się zespołu - jeśli pracownicy nie rozumieją, po co jest zmiana, no to wiadomo, co się stanie.”.
Firmy, które nie są gotowe dzielić się odpowiedzialnością lub opierają się na autorytarnym stylu zarządzania, zwykle nie odnajdują się w modelu Lean. Oczekiwanie, że jedna osoba – np. koordynator – zrobi wszystko, to częsty błąd prowadzący do porażki.
Teoretycznie Lean jest dla wszystkich. Praktycznie – tylko dla tych, którzy są gotowi się odsłonić. Dominujący szef, który trzyma stery za mocno, zwykle nie potrafi podzielić się odpowiedzialnością. I tu kończy się rozmowa o efektywności.
Zdarzają się wyjątki – liderzy, którzy w trakcie współpracy zmieniają się o 180 stopni. Ale nie każdy jest gotowy na taką metamorfozę.
Częsty błąd? Oczekiwanie, że koordynator Lean zrobi wszystko sam. A potem dorzuca się mu jeszcze tabelki, raporty, prezentacje… W efekcie Lean staje się dodatkiem do pracy, a nie jej sednem. I cały projekt ląduje w szufladzie.
Wdrożenie Lean to długofalowy proces zmiany nawyków, nie tylko reorganizacja procesów. Traktowanie Lean jako narzędzia „do zainstalowania” prowadzi do powierzchownych efektów, które szybko znikają bez wsparcia i ciągłego doskonalenia.
Lean to nie jest oprogramowanie, które się instaluje. To styl życia firmy. Jak dieta – nie działa, jeśli tylko zmieni się śniadanie. Trzeba zmienić podejście do jedzenia, ruchu, odpoczynku. Tak samo w produkcji – zmiana musi objąć nawyki, nie tylko procesy.
W IDP mówi się wprost: „Wdrożenie to dopiero początek — sukces zależy też od tego, jak potrafisz śledzić wyniki i korygować kurs, jeśli coś nie działa.”
Z tego powodu każdy projekt oparty jest na ćwiczeniach w gemba, pracy na danych, długofalowym wsparciu. Nie na prezentacjach w PowerPoincie.
To także może Cię zainteresować: Jak wygląda współpraca z IDP w zakresie doskonalenia produkcji?
Małe firmy, dzięki płaskiej strukturze i bezpośredniej komunikacji, mają ogromny potencjał wdrożeniowy. Brak silosów i bliski kontakt właściciela z pracownikami umożliwiają szybsze wprowadzanie zmian i opisanie standardów pracy.
Małe firmy to idealny grunt pod Lean. Brak silosów, szybka komunikacja, realny wpływ właściciela. Wystarczy słuchać – klientów, pracowników, danych. To oni wiedzą, gdzie jest problem. Wystarczy dać im przestrzeń.
Jak mówi się w IDP:
„Ludzie często mają taką potrzebę, żeby być wysłuchani – i prawdę mówiąc, większość z nich ma odpowiedzi w sobie.”
To dlatego właśnie małe firmy osiągają często większe efekty niż korporacje z wielopiętrową strukturą. Bo nie trzeba walczyć z biurokracją. Trzeba po prostu rozmawiać.
W dużych firmach wyzwania są inne – to przede wszystkim rozproszenie celów, silosy i koncentracja na wskaźnikach oderwanych od realiów. Dlatego w IDP zawsze zaczyna się od analizy danych i realnych potrzeb klienta, a nie od prezentacji PowerPointa.
W korporacjach Lean często brzmi jak modne słowo w prezentacji. Powstają działy optymalizacji, które mają doskonalić… wszystko. Efekty bywają różne. Dlaczego? Bo w korporacji nie zawsze chodzi o klienta. Czasem bardziej liczy się to, co dobrze wygląda w raporcie niż to, co faktycznie działa na hali.
Silosy, rozbieżne cele, wskaźniki oderwane od rzeczywistości – to wszystko utrudnia pracę. A jak mówi jedno z haseł IDP:
„Rzeź świętych krów to konieczność – a nie wszędzie na to pozwalają.”
W dużych firmach przed wdrożeniem kluczowa jest analiza danych, audyt i dopasowanie metodyki do realiów. W przeciwnym razie Lean staje się fasadą – wygląda dobrze, ale nie działa.
Przeczytaj także: Ile kosztuje współpraca z IDP w zakresie doskonalenia produkcji?
W korporacjach największym problemem są silosy organizacyjne i sprzeczne cele działów, natomiast w małych firmach – opór właścicieli przed dzieleniem się wiedzą i spisywaniem procedur. Brak opisanych standardów to brak fundamentów dla doskonalenia.
W korporacjach to przede wszystkim silosy – każdy dział gra do własnej bramki. W małych firmach – opór właściciela, który nie chce oddać kontroli ani spisać tego, co ma „w głowie”. A bez standardów nie ma doskonalenia. Bez wiedzy przekazanej dalej – nie ma sukcesji. A to jak jazda bez pasów – do pierwszego zakrętu.
Gdy brakuje zaufania, a klient oczekuje cudów po jednym szkoleniu. Gdy kierownictwo nie angażuje pracowników. Gdy zespół nie wie, po co są zmiany. Wtedy doskonalenie zatrzymuje się szybciej niż linia w przypadku awarii zasilania.
Zbyt duże oczekiwania, zbyt szybkie tempo, przeciążony koordynator. W efekcie – Lean staje się dodatkiem, a nie strategią.
W tych, które nie chcą się odsłonić. Które nie angażują zespołu. Które chowają się za silosami i hierarchią. Gdzie komunikacja przypomina grę w głuchy telefon.
W małych – opór właściciela. W dużych – struktury, które same siebie sabotują. W obu przypadkach kluczowe jest podejście do zmiany. Bez zmiany myślenia – nie będzie zmiany działania.
Słuchać. Upraszczać. Opisywać. Doskonalić. Bez silosów, z zaangażowaniem całego zespołu.
Traktować Lean jak styl życia, nie jak jednorazową dietę. Weryfikować, korygować, wracać do gemba. Utrwalać nawyki, aż staną się codziennością.
Lean to nie narzędzie. To droga. Wymaga pokory, konsekwencji i gotowości do zmiany – nie tylko procedur, ale przede wszystkim myślenia. W IDP nie ma miejsca na szybkie efekciarstwo. Są dane, są rezultaty, są warsztaty – a za nimi stoi 20 lat doświadczenia. I to właśnie daje efekty, które nie gasną po jednym szkoleniu.
A jeśli zainteresowała Cię współpraca z nami, dowiedz się więcej o Instytucie Doskonalenia Produkcji w Gliwicach lub skontaktuj się z nami! Dziękujemy za poświęcony nam czas!
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
