Nie. W projektach optymalizacji produkcji wzrost wydajności bierze się z usunięcia strat, a nie z redukcji eta
Nie. W projektach optymalizacji produkcji wzrost wydajności bierze się z usunięcia strat, a nie z redukcji etatów. Z naszych obserwacji w ponad 1000 projektów wynika, że 15-35% kosztów operacyjnych typowego MŚP produkcyjnego to ukryte marnotrawstwo, a nie nadmiar ludzi. Producent koszy zbrojeniowych i elementów betonowych zwiększył produkcję o ponad 25% bez inwestycji w sprzęt, a 30-osobowa firma produkująca obudowy metalowe o 22% w 3 miesiące, przy spadku kosztu godziny pracy i bez zwalniania kogokolwiek. Kierunek odwrotny też jest policzalny: spawalnia z Małopolski zwolniła doświadczonych spawaczy i dostała wzrost błędów o 1/3 oraz dwukrotnie wyższe zużycie drutu spawalniczego.
Dowiedz się więcej o optymalizacji produkcji.
Zadają je dwie różne osoby i z dwóch różnych powodów.
Właściciel pyta, bo liczy. Koszty materiałów i energii poszły w górę, pracownicy oczekują podwyżek, klient negocjuje cenę w dół. Pierwsza myśl jest arytmetyczna: skoro mamy robić tyle samo mniejszym kosztem, to znaczy mniejszym składem.
Załoga pyta, bo obserwuje. Na hali pojawia się ktoś z zewnątrz, ze stoperem i arkuszem, i mierzy, ile trwa operacja. Nie trzeba wiele wyobraźni, żeby ten obrazek skończył się plotką na palarni.
Obie perspektywy są zrozumiałe i obie opierają się na tym samym błędnym założeniu, że wydajność rośnie wtedy, gdy ludzie pracują szybciej albo jest ich mniej. W praktyce jest inaczej:
„Wynik produkcyjny bierze się z przewidywalności, a nie z wydajności. Z tego, że ludzie wiedzą, co mają robić, że informacje nie giną po drodze, że zadania nie są ciągle przerywane, a problemy są rozwiązywane u źródła, a nie po fakcie. W takiej firmie wydajność rośnie, nawet jeśli nie biega się szybciej."
— Tomasz Król, podcast „Lean Management po Polsku. Ciąć koszty, czy zwiększać wydajność? A może to fałszywy dylemat?"
To rozróżnienie jest sednem całej odpowiedzi. Jeśli wzrost ma pochodzić z tempa, to owszem, prędzej czy później rozmowa zejdzie na obsadę. Jeśli ma pochodzić z przewidywalności, obsada nie jest zmienną, którą się rusza.
To nie jest teoretyczne ostrzeżenie. Instytut Doskonalenia Produkcji realizował projekty w ponad 1000 firm i w ponad 100 branżach. Poniższe trzy scenariusze powtarzają się na tyle często, że dają się opisać jako wzorzec.
Firma zwolniła kilku doświadczonych spawaczy i rozłożyła ich obowiązki na mniej wykwalifikowanych pracowników. Oszczędność na pensjach była natychmiastowa i widoczna w zestawieniu.
Oszczędność na liście płac została zjedzona przez koszty, których nie było w kalkulacji: poprawki, materiał zmarnowany na braki, przestoje i nadgodziny pozostałych. Odbudowa utraconych kompetencji spawalniczych zajęła w tym zakładzie ponad rok. To jest właściwy horyzont, w jakim trzeba liczyć taką decyzję, a nie jeden kwartał.
Kilkunastoosobowa firma pod presją rosnących kosztów. Właściciel zrobił trzy rzeczy naraz: zrezygnował z lepszych materiałów, zmniejszył liczbę ludzi na zmianie i zamroził premie.
Efektem był spadek wydajności, lawina reklamacji, a najtrwalszym skutkiem okazała się utrata zaangażowania zespołu, który wcześniej był lojalny. Ludzie zaczęli otwarcie mówić, że pracują wyłącznie dla pieniędzy. Kolejny ruch, czyli zakup używanej maszyny z Chin i podwyżki, żeby zatrzymać ludzi, podniósł koszty bardziej, niż poprawił wynik.
W jednej z firm oszczędzano na wdrażaniu nowych pracowników, bo mieli trafiać na stanowiska jak najszybciej. Ich efektywność była dwukrotnie niższa niż doświadczonych kolegów, jakość pracy wymagała częstych poprawek, frustracja rosła. Zaczęli odchodzić nowi, potem doświadczeni. Roczna rotacja sięgnęła 70% załogi.
Wniosek z tych trzech historii jest jeden i dość niewygodny:
„Zwolnić ludzi, żeby oszczędzić, to jest trochę jak obciąć sobie nogę, żeby ważyć mniej i szybciej biegać."
— Tomasz Król, podcast „Lean Management po Polsku. Jak obniżyć koszty bez straty jakości?"
Z rzeczy, których nie widać na fakturze. W małych i średnich zakładach koszty nie chowają się w grubych fakturach. Chowają się w powtarzających się błędach, w za długich przezbrojeniach, w kolejkach między stanowiskami, w tłumaczeniu tego samego kolejnym nowym ludziom i w reklamacjach zamiatanych pod dywan.
Poniżej cztery projekty, w których wydajność wzrosła, a obsada nie zmalała.
Właściciel firmy metalowej z pierwszego wiersza był gotów ograniczyć liczbę zmian i skasować premie. Nie chciał tylko tracić ludzi. Po projekcie podsumował to mniej więcej tak: dobrze, że nie musiał ciąć kosztów, bo teraz produkcja się już nie rozjeżdża.
Żaden z tych wyników nie wymagał, by ktokolwiek biegał szybciej. Instytut Doskonalenia Produkcji eliminuje marnotrawstwo i podnosi wydajność procesów bez redukcji zatrudnienia. Narzędziami są tu 5S, SMED, standaryzacja pracy i zarządzanie wizualne, a nie kalkulator etatów.
* Wynik zmierzony przez konsultantów IDP w odniesieniu do parametrów pomierzonych przed projektem. Firma nie prowadziła wcześniej własnych wskaźników wydajności.
To jest właściwe pytanie, które kryje się pod pytaniem o zwolnienia. Jeśli po usprawnieniu ta sama załoga wyrabia się w 6 godzin zamiast w 8, to co z tymi dwiema godzinami?
Dwa pierwsze warianty są w polskich MŚP produkcyjnych typowe. Firma nie wykorzystuje pełnej mocy produkcyjnej, ma więcej zamówień, niż jest w stanie wyprodukować, i domyka je nadgodzinami. W takiej sytuacji redukcja obsady jest działaniem wprost przeciwnym do celu, bo ogranicza przerób, który i tak jest wąskim gardłem przychodów.
Najbardziej konkretny przykład tego, co projekt optymalizacyjny robi z ludźmi na hali, pochodzi z projektu w Dobroplast, czyli u producenta okien.
Zespół wdrożeniowy zidentyfikował ponad 50 problemów na linii pilotażowej. Po analizie okazało się, że zdecydowana większość z nich wynikała z jednego źródła, którym był system akordowy. Wynagrodzenie stanowiło iloczyn liczby wykonanych okien obliczeniowych i indywidualnej stawki, więc operatorzy koncentrowali się na liczbie sztuk. To przekładało się na defekty i poprawki na kolejnych etapach procesu.
Co zaprojektowano i uruchomiono na linii pilotażowej:
Cel jakościowy brzmiał: zejść z ok. 18% poprawek w całym procesie do maksymalnie 15%, czyli 85% sztuk wykonanych dobrze za pierwszym razem.
Model uruchomiono najpierw na jednej linii, jako próbę, przed decyzją o rozszerzeniu na całą organizację. Start przesunięto o miesiąc, bo zespół nie był gotowy. Jak podsumował to prowadzący projekt: „nigdy nie będziemy gotowi na 100%, zrobione jest lepsze od idealnego".
Zwróć uwagę, czego na tej liście nie ma. Nie ma redukcji zatrudnienia. Jest zmiana tego, za co ludzie dostają pieniądze, czyli przejście z „ile sztuk przepchnąłeś" na „ile sztuk przeszło dobrze, na czas i bezpiecznie". W skali całego projektu Dobroplast osiągnął 340 000 EUR oszczędności rocznie oraz wzrost OEE o 10-15%.
Uczciwa odpowiedź wymaga tego akapitu, bo inaczej cały tekst byłby marketingiem, a nie diagnozą.
Zdarzają się sytuacje, w których redukcja zatrudnienia jest uzasadniona. Najczęściej wtedy, gdy trwale kurczy się portfel zamówień albo firma wychodzi z całego segmentu produktowego. To są jednak decyzje rynkowe i strategiczne, podejmowane na poziomie strategii sprzedaży, a nie skutek uporządkowania procesu na hali. Optymalizacja produkcji odpowiada na pytanie „gdzie tracimy?", a nie na pytanie „ilu klientów będziemy mieć za rok".
Różnica jest prosta i warto ją nazwać wprost:
Stanowisko IDP jest w tej sprawie jednoznaczne. Nie zaczynamy projektów od cięć ani od zwolnień, ponieważ takie działania rozwiązują problem krótkoterminowo, a długoterminowo pogarszają kondycję organizacji. Jeżeli właściciel oczekuje szybkich oszczędności bez zmiany sposobu pracy, ten typ projektu nie zadziała.
Pytanie „ilu ludzi możemy zdjąć" jest odpowiedzią udzieloną, zanim ktokolwiek postawił diagnozę. To odwrócona kolejność i właśnie ona stoi za większością nieudanych prób ratowania wyniku.
Autorska metoda Tomasza Króla, Good Sense Management (GSM), opiera się na odwróceniu tej sekwencji. Punktem wyjścia jest analiza procesów i diagnoza tego, gdzie realnie znikają czas i pieniądze, a nie zakup narzędzia, wdrożenie systemu czy decyzja kadrowa. Rozwiązanie dobiera się dopiero do rozpoznanej przyczyny.
W praktyce oznacza to warsztat na hali, a nie prezentację w sali konferencyjnej:
„To nie jest szkolenie, to nie jest teoria, to nie jest edukacja. To jest wspólna diagnoza, w której razem z zespołem rozrysowujemy, jak naprawdę wygląda produkcja. Szukamy miejsc, gdzie traci się najwięcej, i pokazujemy, gdzie da się zrobić postęp bez ogromnych inwestycji."
— Tomasz Król, podcast „Ciąć koszty, czy zwiększać wydajność?"
GSM nie jest teorią do przeczytania, tylko sposobem prowadzenia projektu. Najtańsze wejście to warsztat zerowy, czyli 1-2 dni diagnozy na Twojej hali zakończone raportem z rekomendacjami (6 000-11 000 zł netto). Pełną metodę z zespołem przechodzi się na Warsztacie Good Sense Management, na który składa się konsultacja online Day 0 oraz dwa dni w zakładzie (12 000 zł netto). Jeśli wolisz najpierw poczytać, koncepcję opisuje książka Tomasza Króla „Jeśli nie Lean, to co?".
Plotka o zwolnieniach pojawia się nie wtedy, gdy zwolnienia są planowane, tylko wtedy, gdy nikt nic nie mówi. Cztery zasady, które sprawdzają się w projektach:
Warto też odwrócić pytanie w rozmowie z kadrą. Nie „kogo możemy zwolnić", tylko „ile razy dziennie brygadzista gasi pożary zamiast prowadzić zmianę". To drugie pytanie prowadzi do rozwiązania. Pierwsze prowadzi do rotacji.
Zanim policzysz etaty, policz punkty. Zaznacz stwierdzenia, które pasują do Twojego zakładu:
0-2 trafienia: procesy są względnie stabilne. Jeśli mimo to wynik się nie spina, przyczyna leży prawdopodobniej po stronie portfela zamówień i cen niż organizacji hali.
3-5 trafień: masz problem organizacyjny, a nie kadrowy. Redukcja obsady w tym stanie pogłębi chaos, więc najpierw diagnoza, potem decyzje.
6-8 trafień: znacząca część czasu Twojej załogi idzie na czynności, które nie tworzą wartości. To jest dokładnie ten scenariusz, w którym firmy zwiększają przerób o 20-25% bez zmiany liczby etatów.
Jeśli chcesz przejść przez to bardziej systematycznie, IDP udostępnia 7-minutowy test firmy produkcyjnej. Jest bezpłatny i ocenia zakład w czterech obszarach: ludzie, jakość, koszty i realizacja.
Czy optymalizacja produkcji oznacza zwolnienia? W zdecydowanej większości projektów nie. Zmienia się sposób pracy, a nie liczba etatów. Ludzie, którzy tracili czas na szukanie materiałów, czekanie na decyzję i poprawki, zaczynają pracować produktywnie, dzięki czemu firma obsługuje więcej zamówień tymi samymi zasobami.
Skoro robimy to samo w krótszym czasie, to po co nam tylu ludzi? Bo w większości polskich MŚP produkcyjnych ograniczeniem nie jest liczba rąk, tylko organizacja przepływu. Uwolniony czas najczęściej trafia na dodatkowe zamówienia, likwidację nadgodzin albo na wąskie gardło, które wcześniej dławiło cały zakład.
Czy zwolnienie kilku osób nie będzie po prostu szybsze? Szybsze owszem, tańsze niekoniecznie. Spawalnia, która zwolniła doświadczonych spawaczy, odnotowała wzrost błędów o 1/3 i podwojenie zużycia drutu spawalniczego, a przestoje stały się codziennością. Koszty ukryte, czyli błędy, przestoje, nadgodziny i rekrutacja, potrafią przewyższyć oszczędność na pensjach.
Co z premiami i akordem, czy pracownicy stracą finansowo? Zmiana systemu wynagrodzeń bywa elementem projektu, ale jej celem nie jest obniżenie wynagrodzeń. W Dobroplast akord zastąpiono ryczałtem z premią za bezpieczeństwo, jakość i terminowość po to, żeby przestać płacić za sztuki, które i tak trzeba poprawić.
Czy pracownicy będą sabotować zmiany? Opór jest naturalny i zarządzalny. Kluczowe są trzy rzeczy: wyjaśnienie „dlaczego", włączenie ludzi w projektowanie rozwiązań i szybki, widoczny efekt pilota. Zmiany narzucone odgórnie, bez udziału załogi, to jeden z najczęstszych powodów, dla których projekty się nie udają.
A jeśli naprawdę mamy za dużo ludzi? To pytanie o obsadę, a nie o optymalizację, i odpowiada się na nie pomiarem pracy, a nie przeczuciem. Diagnoza pokaże, ile pracy faktycznie jest na każdym stanowisku i jak ją rozłożyć. Bywa, że wynik jest odwrotny od oczekiwanego: ludzi jest tyle, ile trzeba, tylko połowa ich czasu idzie na czynności, które nie tworzą wartości.
Czy da się zwiększyć wydajność bez żadnych inwestycji? W większości zakładów tak. Producent koszy zbrojeniowych i elementów betonowych zwiększył wydajność o ponad 25% bez wydania złotówki na sprzęt, wyłącznie przez wyznaczenie stref produkcyjnych, 5S, uporządkowanie tras transportu i jasny podział obowiązków. Punktem wyjścia było odkrycie, że spawacze tracili około 35% czasu na szukanie materiałów.
Jeśli rozważasz redukcję zatrudnienia, żeby obniżyć koszty, najpierw zobacz, ile kosztuje Cię chaos. Jak podsumowuje to Tomasz Król na podstawie warsztatów diagnostycznych w polskich zakładach: „W dziewięciu na 10 firm okazuje się, że najwięcej można zyskać w najprostszych zmianach w kilku obszarach", czyli w planowaniu, w standardach pracy i w przepływie informacji między zmianami.
Zacznij od bezpłatnej konsultacji. To 30-45 minut rozmowy, podczas której przejdziemy przez Twoje wąskie gardła i ocenimy, gdzie w Twoim zakładzie znikają godziny i pieniądze. Jeśli okaże się, że problemem jest obsada, powiemy to wprost. Jeśli problemem jest organizacja, pokażemy, od czego zacząć.
Instytut Doskonalenia Produkcji działa od ponad 20 lat, usprawnił ponad 1000 procesów w ponad 100 branżach. Pracujemy na hali, razem z Twoim zespołem, metodą Good Sense Management, i rozliczamy się z efektów.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
20+ lat doświadczenia
100+ branż, które poznaliśmy
1000+ firm, w których wprowadziliśmy zmianę
Zdiagnozuj bezpłatnie dojrzałość swojej produkcji w siedem minut.
Rozpocznij diagnozę