Czarodziejska różdżka, czyli lean po polsku

Czarodziejska różdżka to narzędzie magów, za pomocą którego powodują oni, że spełniają się życzenia, albo też wydarzają się rzeczy niesłychane i niemożliwe w realnym świecie. Lean Management to sposób zarządzania, w którym kładzie się nacisk na odchudzanie procesów ze zbędnych czynności, które w oczach klienta nie dodają wartości do produktu. Czy można zrobić to za pomocą czarodziejskiej różdżki? Posłuchaj…

W pewnym kraju z niskimi górami, zimnym morzem i walecznym narodem, żyli ludzie, którzy na wszystko narzekali. Cokolwiek by się nie stało, zawsze ktoś zrobił coś lepiej, wyżej skoczył, szybciej pobiegł, czy więcej zarobił. Mieszkańcy rzadko byli z siebie dumni. Mieli jednak jedną ważną cechę: byli bardzo waleczni. Kiedy któremuś z nich działa się krzywda, albo na horyzoncie pojawiał się wspólny wróg, stawali wszyscy razem do walki z poczuciem misji i wiary w zwycięstwo. Nie zawsze wygrywali, ale ważne dla nich było to, że walczyli, że nie poddali się, że przegnali najeźdźcę choćby żaden z nich już nie pozostał żywy na polu bitwy.

Przyzwyczajeni byli owi mieszkańcy do zjawisk nadprzyrodzonych. Bitwę, w której pokonali wroga nazwali „Cudem nad Wisłą”, inną z kolei czcili przez kilkaset lat, mimo iż nie potrafili wykorzystać zwycięstwa. Ważnymi zdarzeniami były dla nich ruchy ludowe zwane powstaniami, podczas których próbowali pokonać okupantów wyginając rękami lufy karabinów, albo walcząc w kilkunastu żołnierzy z wojennym okrętem. Najsłynniejszym dla nich wydarzeniem było wygnanie z kraju wroga po masowym zaprzestaniu pracy. Lubili się buntować.

W szkole edukowano ich dzieci na przykładzie buntowniczych lektur, o wiele mówiących tytułach: „Potop”, „Czterej pancerni i pies”, „Stawka większa niż życie”, „Miasto 44”, „Żołnierze Wyklęci”, czy „Dziady”. Lubili określać swoją literaturę jako „Wielka Improwizacja”. Były też nowelki o dzieciach spalonych w piecu, czy zamęczonym w kopalni koniu, albo panu, który nie przyznał się, że chudnie i zwężał swoją kamizelkę. Bohaterowie narodowi to lokalny Robin Hood, czyli Janosik, buntownik Konrad, czy nie rozumiany przez nikogo romantyk Kordian. Ale byli też cudotwórcy: szpieg J-23, kapitan Żbik, czy narodowy skoczek przez płot o słowiańskim imieniu Lech. A propos skoczków, sportem interesowali się mieszkańcy owego kraju tylko wtedy, gdy akurat odnosili w nim sukcesy. Żyli piłką nożną, lekką atletyką, skokami narciarskimi, wyścigami samochodowymi, a potem znowu skokami. I nieustannie wierzyli, że ich narodowa drużyna pokona teutońskiego smoka…

Choć pełen kompleksów i zmęczony walką, był to jednak naród bardzo przedsiębiorczy. Aż dziw bierze, że odkrywca Ameryki nie wywodził się z ich plemion, bo działał bardzo podobnie: płynął do Indii w przeciwną stronę, niż wszyscy, wierząc, że znajdzie nową drogę. Nie słuchał nikogo, nawet własnych żeglarzy. Dopłynął i wrócił w chwale, lecz dopiero po latach zorientował się, że odkrył nowy ląd.

Mieszkańcy kraju nad Wisłą potrafili budować i tworzyć z niczego. Z polowego łóżka potrafili budować centra handlowe, z garażu – fabryki z kilkoma halami, z jednego samochodu – flotę transportową, a z kiosku z zapiekankami – sieć restauracji. Nie potrafili tych interesów często utrzymać, dając się pożreć smokom z obcych krain. Być może dlatego, że nikt nie uczył ich rozwiązywania problemów.

Budując autostrady, zamiast tańszych i nowoczesnych rozwiązań działających w innych krajach, mieszkańcy kraju nad Wisłą zbudowali bramki, na których ludzie pobierają opłaty. Kiedy przepustowość bramek jest tak mała, że doprowadza do wielokilometrowych zatorów, wspaniałomyślny władca pokrywa wszystkie opłaty z publicznych pieniędzy i odblokowuje ruch. Kiedy przestępca skazany na grzywnę nie potrafi jej zapłacić, wtrąca się go do lochów karmiąc i utrzymując go tam za publiczne pieniądze. Takich absurdów jest więcej. Żaden nie ma nic wspólnego z systemowym, ani nawet systematycznym działaniem, na którym opiera się nowoczesne zarządzanie.

Lean Management to filozofia ciągłego poprawiania. Choć zdecydowanie podejście amerykańskie zorientowane na szybkie i oszczędne działanie różni się od japońskiego, w którym kładzie się nacisk na nieustanną poprawę systemu, to jednak oba te podejścia zakładają rozwiązywanie problemów. Na przestrzeni wielu dziesięcioleci opracowano metody rozwiązywania problemów, których skuteczność jest wprawdzie mniejsza niż dotknięcia czarodziejskiej różdżki, ale daje gwarancję działania w rzeczywistym świecie. Firmy, które odnoszą sukces, swoją tajną broń trzymają w szafie z napisem „organizacja ucząca się”.

Nie wszyscy jednak chcą to zaakceptować. Na przykład X. Jest on właścicielem sporej firmy, w której produkuje ceramikę. Gdy go spotkałem, produkował głównie na eksport, z kilkudziesięcioprocentową marżą, więc nie skupiał się na kosztach. Chciał pomóc ludziom, by mogli pracować wydajniej i wygodniej. Ilość zamówień stale wzrastała. Wierzył w to, że uda mu się zbudować solidną i poważną firmę. Rozumiał, że trzeba inwestować.

Przyjrzeliśmy się wspólnie firmie, narysowaliśmy procesy, opisaliśmy problemy i wąskie gardła.

– Chciałbyś poprawić wydajność, tak? – spytałem.

– Tak. Chciałbym robić więcej niż dotychczas, bo klienci są w stanie zamówić więcej. Jakieś 30% wzrostu wydajności by mnie interesowało.

– To, jak widzisz z mapy, jest możliwe. Trzeba zmniejszyć wielkość partii, ustandaryzować procedurę mieszania i wylewania, a potem skupić się na problemach jakościowych, które – póki co – rozwiązuje dział szlifowania.

– To są manualne procesy. Nie wiadomo, jak się zachowa materiał. Wszystko co zepsuje odlewni albo szlifierzy, można poprawić na obróbce końcowej.

– Wiesz, że może się okazać, że trzeba będzie zainwestować w urządzenia?

– Mam dużo pieniędzy, więc kupimy co trzeba.

– A wiesz, że kiedy podniesiemy wydajność, bezpieczeństwo będzie problemem? Warunki pracy będą bardziej szkodliwe. Trzeba będzie zainwestować w profesjonalną wentylację i ubrania.

– Damy sobie radę.­


Zatem przystąpiliśmy do działania. Zmniejszyliśmy wielkość partii produkcyjnej do jednej sztuki. Odlewnicy nie musieli męczyć się napełniając od razu wiele form. Produkcja była płynniejsza. Nalewanie mogło odbywać się w ustalonym miejscu, bez konieczności chodzenia z wiadrami. Ustandaryzowaliśmy recepturę: ilości poszczególnych składników, czas dozowania i kolejność. Proces zaczął być powtarzalny. Poprawiliśmy formowanie. Dokładniejsze przygotowanie form nie powodowało ubytków ani naddatków, czyli skróciło czas szlifowania. Stanowiska zostały wyposażone zgodnie z regułami 5S. Był plan poprawy wentylacji. I wtedy X powiedział:

– Wiesz co? Już dwa miesiące nam pomagasz, a ja nie widzę efektów. Wydajność nie wzrasta. Oni robią dokładnie tyle samo, ile wcześniej.

– Ale wcześniej były nadgodziny. Teraz z reguły kończą o 13:30. Nie robią więcej, bo mają określone przez Ciebie normy. Jest mniej błędów, więc zwolniłeś jednego szlifierza. Boją się, że jak będą niepotrzebni, to też stracą pracę.

– Hmmm… Co więc proponujesz?

– Zmianę systemu motywacyjnego. Zaangażuj ich w proces. Pozwól pracownikom być właścicielami swoich stanowisk. Niech je usprawniają. Niech dbają o nie. Niech ustanawiają swoje własne normy poprzez standardy. Niech produkują więcej. Pozwól im się od siebie uczyć. Kiedy będą bardziej wszechstronni, ich poczucie wartości wzrośnie. A wtedy będą sami kierować Twoją firmą.

– Żartujesz? Mam im płacić za to, że chce im się pracować? Masz jakieś narzędzie, żeby oni przestrzegali tych standardów? Jakiś audyt?

– Tak. Tyle że lepiej osiągnąć stan, w którym pracownicy działają sami, mają wewnętrzną motywację i kontrolują się nawzajem. Pozwól im się angażować i nagródź ich wysiłek premią…

– … Czekaj! Każdy z nich podpisał umowę, że będzie wykonywał pracę. I że będzie robił to dobrze. Ja mam dodatkowo płacić za to? Trzeba stworzyć im warunki i bezwzględnie kontrolować. Być może z niektórymi trzeba się będzie rozstać. Ja mam ich szkolić za moje pieniądze, żeby potem odeszli?

– Wiesz, idealnie jest, gdy ludzie mają wewnętrzną motywację. Myślą o tym co robią, mają mentalność usprawniania, wnoszą swój wkład w proces produkcyjny. To jest właśnie ten japoński kaizen…

– Słuchaj, to nie działa… Myślałem, że z twoim doświadczeniem masz sprawdzone metody na to, żeby poprawić wydajność… Jestem zawiedziony…


I tak skończyło się wdrożenie. Brak zrozumienia tego, że pracownik to osoba. Że proces, zwłaszcza produkcyjny, w dużej mierze polega na ludziach. Im ludzie mądrzejsi i sprytniejsi, tym lepiej dla właściciela. Niestety, większość znanych mi właścicieli firm oczekuje, że ich podwładni będą głupsi od nich i że w ten sposób zbudują swój autorytet. Taki właściciel to lokalny bohater, który stworzył swój folwark i daje pracę okolicznej ludności. Po co zatem okoliczna ludność miałaby się wymądrzać, skoro ma takiego dobrego pana?

Rzecz w tym, że osiemnasty wiek już dawno minął. Minął już nawet wiek dziewiętnasty. I dwudziesty, w którym ludzie ochoczo zamieniali chłopskie sukmany na fabryczne fartuchy i pracowali od świtu do świtu w nadziei na lepsze życie. Mamy obecnie erę informacji. Świat stał się tak mały, że dowolna wiedza limitowana jest tylko szybkością łącza internetowego. Każdy pracownik, który ma ochotę to sprawdzić, dowie się, że koncepcja Lean Management nie polega li tylko na narzędziach. Ona zakłada włączenie wszystkich pracowników we wszystkie procesy w firmie. Zakłada dzielenie się wszystkimi informacjami ze wszystkimi pracownikami. Zakłada wspólne rozwiązywanie problemów. Zakłada działanie jak jeden zespół. Prezes, dyrektor, kierownik, mistrz, brygadzista, planista, księgowy, magazynier to role w zespole, a nie stanowiska czy pozycje w siatce płac.

Nie wszyscy polscy menedżerowie są gotowi na takie spojrzenie. Nie wszyscy właściciele firm są na to gotowi. Dla większości z nich to cios prosto w twarz. Dla tych, którzy obudowani tytułami i okopani sekretariatami, prowadzą bezpiecznie swoją walkę w zbrojach garniturów i fortecach gabinetów traktując pracowników jak mięso armatnie, sporym zdziwieniem jest to, że ludzie uciekają. Jeśli ludzie odchodzą, „bo im się poprzewracało w głowach”, to znaczy tyle, że nie udało się przekonać ich do własnej organizacji. W przyrodzie nie ma próżni, więc biurowi generałowie obserwują, że na miejsce odchodzących przychodzą nowi, którzy jednak „nie rozumieją co się do nich mówi”. Skupiają się wtedy na standaryzacji, wizualizacji, czy innych technikach wciąż nie rozumiejąc, że istotą nowoczesnej organizacji jest człowiek i jego twardy dysk kryjący nieocenioną bazę pomysłów na nadążenie za zmieniającymi się warunkami.

Są na szczęście także mądrzy menedżerowie. Oni wiedzą, że maszyny były ważne w erze fabryk. A teraz, w erze informacji, ważny jest człowiek. To od człowieka i od jego sposobu przetwarzania produktu zależy wizerunek ich firmy. Zatem ci mądrzy menedżerowie automatyzują procesy proste, w których człowiek się męczy. Skupiają się na tym, aby jak najlepiej wykorzystać potencjał pracujących z nimi ludzi. Dbają o bezpieczeństwo tych ludzi i okazują im szacunek. Narzędzia, techniki i metody są dla nich tylko środkami prowadzącymi do celu, a nie czarodziejskimi różdżkami, na których dotknięcie czekają bohaterowie bajek.

Nie twierdzę, że nasze narodowe cechy powinniśmy zastąpić japońskimi, amerykańskimi, czy koreańskimi. Warto jednak adaptować niektóre zachowania, jeśli chce się przetrwać. Porzucenie narodowej dumy, czy inklinacji do pospolitego ruszenia na rzecz systematycznego systemowego działania z umysłem otwartym na zmieniający się świat można jednak z powodzeniem zarekomendować wielu polskim firmom. Pamiętać należy także, że modne od kilku lat w Polsce podejście „lean” jest obecne u światowych liderów już od lat siedemdziesiątych. Świat już dawno doszedł do wniosku, że obecnie nie przystaje ono w pełni do nowej rzeczywistości. To co warto z niego czerpać to zdrowy rozsądek, dążenie do lepszego i umiejętność uczenia się organizacji, by nie można było po raz kolejny powiedzieć, że „nowe przysłowie Polak sobie kupi, że i przed szkodą, i po szkodzie głupi!”.