Akord płaci za ilość, więc dostajesz ilość — łącznie z tą, którą trzeba potem poprawić. W projekcie w Dobropla
Akord płaci za ilość, więc dostajesz ilość — łącznie z tą, którą trzeba potem poprawić. W projekcie w Dobroplast zespół wdrożeniowy zidentyfikował ponad 50 problemów na linii pilotażowej i po analizie okazało się, że zdecydowana większość wynikała z jednego źródła: systemu akordowego. Po zamianie akordu na ryczałt z premią za bezpieczeństwo, jakość i terminowość wskaźnik jakości poprawił się o około 10% w pierwszym miesiącu, a zaangażowanie i zadowolenie z pracy wzrosły. To nie jest argument przeciwko premiowaniu — to argument za tym, żeby płacić za rzecz, którą naprawdę chcesz dostać.
Dowiedz się więcej o optymalizacji produkcji.
Akord jest kuszący, bo wygląda na uczciwy: kto zrobi więcej, ten zarobi więcej. Problem polega na tym, że operator optymalizuje dokładnie to, co jest w formule wynagrodzenia — a nie to, co jest celem firmy.
W Dobroplast wynagrodzenie było iloczynem liczby wykonanych okien obliczeniowych i indywidualnej stawki wynikającej z poziomu zaszeregowania. Nie chodziło o proste sztuki, tylko o metry kwadratowe przeliczane według stopnia skomplikowania, okuć i wielkości — system był rozbudowany i formalnie uwzględniał także jakość oraz terminowość.
Mimo to zachowanie na hali było jednoznaczne:
Ze względu na historię pracownicy jednak głównie koncentrują się na liczbie zrealizowanych okien. To się niestety przekłada na defekty i poprawki jakościowe na poszczególnych etapach — i w całym procesie.
Kluczowe słowo brzmi „historia". Formuła mogła zawierać jakość, ale przez lata ludzie nauczyli się, że liczy się tempo — i tego nauczenia nie zmienia się zapisem w regulaminie.
W Dobroplast 100% wyrobów gotowych przechodzi kontrolę na końcu linii, więc okno z defektem nie trafi do klienta. Reklamacji jest bardzo mało. Można by uznać, że system działa.
Nie działa — tylko koszt jest przesunięty. Wada wychwycona na końcu oznacza poprawkę, czyli pracę wykonaną drugi raz, materiał, czas maszyny i przesunięcie w harmonogramie. Dlatego celem projektu było zejście z około 18% poprawek w całym procesie do maksymalnie 15%, czyli 85% sztuk wykonanych dobrze za pierwszym razem.
To jest różnica między jakością dostarczoną klientowi a kosztem jej dostarczenia. Akord tę drugą podnosi, bo nagradza przepchnięcie sztuki dalej, a nie zrobienie jej dobrze.
Konstrukcja jest prosta i to jest jej zaleta — każdy operator potrafi ją odtworzyć z pamięci.
Zwróć uwagę na kolejność i wagi: bezpieczeństwo jest pierwsze i najwyżej punktowane razem z jakością, a terminowość — którą intuicyjnie stawia się na pierwszym miejscu — jest najniżej.
Sam ryczałt bez premii byłby ryzykiem dla firmy, bo teoretycznie nikt nie musiałby wykonać ani jednego okna. Premia jest zabezpieczeniem — ale wpiętym w te wskaźniki, na których naprawdę zależy zakładowi.
Zmianie towarzyszyły trzy decyzje organizacyjne, bez których model by nie zadziałał:
Trzeci punkt jest niepozorny, a przesądzający: premia, której stanu nie widać na bieżąco, nie steruje zachowaniem.
Porównanie lipca do czerwca, czyli pierwszego miesiąca w nowym modelu do ostatniego w akordzie:
Sierpień dał wyniki porównywalne z lipcem, co było ważniejsze niż sam skok — pokazało, że efekt nie był jednorazowy.
Warto odnotować, co zmieniło się poza tabelą: dział jakości zaczął tworzyć plany naprawcze dla pięciu najbardziej newralgicznych kategorii wad, a audyty bezpieczeństwa prowadzone codziennie przez dział BHP są omawiane z kierownikami sektorów. Zmiana systemu płac wymusiła rytm pracy z danymi, którego wcześniej nie było.
Po dobrych wynikach zapadła decyzja o rozszerzeniu modelu — i pierwsza próba pokazała, że to nie jest operacja kopiuj-wklej. Sąsiedni sektor miał inny stopień automatyzacji i więcej pracy ręcznej, więc te same wskaźniki premiowe dały na starcie gorszy wynik niż na linii pilotażowej.
Praktyczny wniosek z tej lekcji dotyczył wyboru kolejnego obszaru: postawiono na sektor sąsiadujący z linią pilotażową, bo pracujący obok ludzie obserwowali projekt i sami się nim interesowali. Sąsiedztwo okazało się lepszym kryterium niż podobieństwo technologiczne.
Szerzej o tym, dlaczego przenoszenie sprawdzonych rozwiązań bywa trudniejsze niż pierwsze wdrożenie, piszemy w tekście o tym, dlaczego usprawnienia na produkcji cofają się po kilku miesiącach.
Zamrożenie premii jako oszczędność. Właściciel firmy z branży grzewczo-wentylacyjnej zrobił trzy rzeczy naraz: przeszedł na tańsze materiały, zmniejszył liczbę ludzi na zmianie i zamroził premie. Efektem był spadek wydajności, lawina reklamacji i trwała utrata zaangażowania zespołu, który wcześniej był lojalny. Premia zabrana bez wyjaśnienia jest odbierana jako kara, nawet gdy formalnie nie była gwarantowana.
Premiowanie ogniwa, które nie odpowiada za wynik. W jednym z zakładów mistrzowie zgłaszali pomysły pracowników jako własne i pobierali za to gratyfikacje. Wszyscy o tym wiedzieli. Mechanizm, który miał doceniać, trwale popsuł atmosferę.
Formuła, której nikt nie rozumie. Premia licząca się według macierzy, których operator nie odtworzy z pamięci, przestaje sterować zachowaniem — zostaje tylko kwota na pasku, przyjmowana jako dana.
Wspólny mianownik: system premiowy komunikuje, co w firmie naprawdę się liczy — i robi to skuteczniej niż jakiekolwiek ogłoszenie na tablicy.
Mechanizm akordu nie jest specyfiką produkcji. Andrzej Król opisuje jego odpowiednik w sprzedaży: jeśli handlowiec jest rozliczany z obrotu, a nie z marży, to domknie sprzedaż na produkcie o najniższej rentowności — nie ze złej woli, tylko dlatego, że tak został ustawiony.
„Chcę uniknąć sytuacji, żeby ten sprzedawca domknął swoją sprzedaż na najmniej dochodowym produkcie albo na takim, na którym mam stratę, dokładam."
— Andrzej Król, dyrektor finansowy z blisko 20-letnim stażem w finansach firm produkcyjnych, w podcaście „Lean Management po Polsku — Marżowość produktu" (obejrzyj rozmowę)
Na hali brzmi to identycznie, tylko zamiast marży jest jakość: płacisz za sztuki, dostajesz sztuki — również te do poprawki.
Zaznacz stwierdzenia prawdziwe dla Twojego zakładu:
0–2 trafienia: system jest spójny z celami. Pilnuj tylko, żeby zmiany technologiczne za nim nadążały.
3–5 trafień: formuła prawdopodobnie premiuje tempo kosztem jakości. Zacznij od zmierzenia poprawek w podziale na etapy — bez tej liczby nie ma o czym rozmawiać.
6–8 trafień: system płac działa przeciwko celom zakładu. Zmiana wymaga jednak przygotowania: modelu, danych bazowych i rozmowy z załogą przed, a nie po.
Szerszy przegląd zakładu daje 7-minutowy test firmy produkcyjnej — bezpłatny, oceniający zakład w czterech obszarach: ludzie, jakość, koszty i realizacja.
System wynagrodzeń jest najbardziej wrażliwym elementem, jaki można ruszyć na produkcji — dlatego w Dobroplast start przesunięto o miesiąc, gdy okazało się, że organizacja nie jest gotowa. Jak podsumował to prowadzący projekt: „nigdy nie będziemy gotowi na 100%, zrobione jest lepsze od idealnego" — ale najpierw trzeba było przygotować dane, rezerwacje materiałowe i rytm spotkań.
Cztery warunki, które wynikają z tego projektu:
W metodzie Good Sense Management punktem wyjścia jest diagnoza tego, co realnie steruje zachowaniem na hali — a system wynagrodzeń bywa najsilniejszym z takich mechanizmów, choć rzadko trafia na listę rzeczy do sprawdzenia.
Warto od razu rozstrzygnąć, kto co robi. Konsultant mierzy proces i pokazuje, które zachowania obecna formuła premiuje; nowy model powstaje w zespole wdrożeniowym klienta, a jego właścicielem pozostaje dział HR — bo to on odpowiada za politykę wynagrodzeń i kulturę organizacji. Tak wyglądało to w projekcie opisanym wyżej: model wypracowano wspólnie, a odpowiedzialność za niego przeszła na HR klienta.
Koncepcję opisuje książka Tomasza Króla „Jeśli nie Lean, to co?", a praktyczne porządkowanie produkcji w polskich realiach — „Lean Management po polsku", wydana dwukrotnie.
Czy akord na produkcji jest zawsze zły? Nie. Problem pojawia się wtedy, gdy formuła nagradza wyłącznie ilość, a koszty złej jakości ponosi kto inny na dalszym etapie. W Dobroplast akord formalnie uwzględniał jakość, a mimo to ludzie koncentrowali się na liczbie sztuk — bo tak nauczyli się przez lata.
Czym zastąpić akord? Sprawdzonym rozwiązaniem jest ryczałt z premią powiązaną z kilkoma wskaźnikami. W Dobroplast to ryczałt plus bonus do 20%: bezpieczeństwo 7%, jakość 7%, terminowość 6%.
Czy po zmianie ludzie przestaną się starać? To najczęstsza obawa właścicieli i dlatego sam ryczałt bez premii jest ryzykowny. Premia oparta na wskaźnikach zabezpiecza firmę, a jednocześnie kieruje uwagę na jakość i terminowość zamiast na tempo. W pierwszym miesiącu po zmianie zaangażowanie wzrosło, nie spadło.
Ile wskaźników powinna zawierać premia? Trzy to praktyczne maksimum, jeśli formuła ma być zrozumiała. Jeśli operator nie potrafi odtworzyć zasady z pamięci, przestaje ona sterować jego zachowaniem.
Co zrobić, gdy premia zależy od awarii maszyny? Usunąć ten czynnik albo zabezpieczyć go organizacyjnie. W projekcie pilotażowym dwóch mechaników podporządkowano bezpośrednio kierownikowi produkcji, żeby wykluczyć sytuację, w której zespół traci premię z powodu nieusuniętej awarii.
Czy da się przenieść sprawdzony model na kolejne wydziały? Nie mechanicznie. Pierwsze przeniesienie na sąsiedni sektor dało po dwóch tygodniach wskaźniki niższe niż na linii pilotażowej, bo różniły się organizacja pracy i stopień automatyzacji. Dostosowanie wymagało osobnej analizy każdego wskaźnika.
Kto powinien odpowiadać za system wynagrodzeń po zakończeniu projektu? Dział HR — jako właściciel polityki wynagrodzeń i kultury organizacyjnej. Rolą konsultanta jest diagnoza procesu i pomiar skutków, a nie prowadzenie polityki płacowej; model powstaje w zespole wdrożeniowym i zostaje w firmie.
Ile trwa taka zmiana? W projekcie pilotażowym od decyzji do startu minęły tygodnie przygotowań, a start przesunięto o miesiąc. Pierwsze wyniki były widoczne po miesiącu pracy w nowym modelu, potwierdzenie trwałości — po drugim.
Jeśli w Twoim zakładzie rosną poprawki, a ludzie „przecież się starają", zanim zaczniesz szukać przyczyny w zaangażowaniu, sprawdź formułę, według której im płacisz. Bardzo często odpowiedź jest w niej, a nie w ludziach.
Zacznij od bezpłatnej konsultacji — przejdziemy przez to, jak wygląda przepływ pracy na Twojej hali i ile kosztują Cię poprawki. Jeśli okaże się, że przyczyna leży w formule wynagrodzeń, powiemy to wprost i wskażemy, co warto zmierzyć, zanim zaczniecie ją zmieniać razem z HR-em.
Instytut Doskonalenia Produkcji — ponad 20 lat na rynku, ponad 1000 usprawnionych procesów, ponad 100 branż. Instytut Doskonalenia Produkcji diagnozuje, co realnie steruje zachowaniem na hali, i mierzy skutki tego w procesie — poprawki, przestoje, terminowość. Model wynagrodzeń pozostaje własnością firmy i jej działu HR; rolą konsultanta jest pokazać, które zachowania obecna formuła nagradza.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
20+ lat doświadczenia
100+ branż, które poznaliśmy
1000+ firm, w których wprowadziliśmy zmianę
Zdiagnozuj bezpłatnie dojrzałość swojej produkcji w siedem minut.
Rozpocznij diagnozę